最好的补牙材料是什么:如何建立学习型组织？

如何建设学习型组织

学习，是人类认识自然和社会、不断完善和发展自我的必由之路。无论一个人、一个团体，还是一个民族、一个社会，只有不断学习，才能获得新知，增长才干，跟上时代。
建立良好的用人机制，是建设学习型组织的保障。一是要工作育人。传统的观念是通过人来工作，要求“以人为本”，核心是尊重人，理解人，关心人，学习型组织在此基础上又前进了一步，提出了“以工作育人”的新观念。这就要求创造良好的工作竞争环境，让组织成员快乐学习，快乐工作，快乐生活，让人生充满阳光思维。二是要大胆用才。任何组织都不乏各种各样的优秀人才，关键在于组织的使用。现行公务员组织的用人机制总是画地为牢，墨守成规，循规蹈矩，亦步亦趋，优秀人才很难脱颖而出，想干事、能干事、能干成事、能干成好事的人才往往多被“中庸”化。组织应当有“不拘一格降人才”的胆略和气魄，敢于大胆提拔使用表现突出者，使其在合适的岗位上才尽所能，物尽其用。三是要知人善任。一个人的能力有大有小，水平有高有低，也就是古人说的“术业有专攻”。组织要通过人的工作实现各种目的，人要通过组织提供的平台施展才能。好钢用在刀刃上刀就锋利，用在刀背上尽管还是块好钢，顶多也只能是块默默无闻的“玄铁”罢了。因此，要充分发挥组织成员的知识能力和水平为组织服务，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对组织的归宿感和责任感。四是要学以致用。要搭建好学习结果的应用平台，使组织成员的专业技术才能能够有充分发挥的舞台。加入组织的成员除具备基本的基础知识外，一般在某一方面都具有一定的潜能或专长，关键在于发现和挖掘，放在适合的岗位，就能放射出耀眼的光芒。五是要建立激励机制。要建立和推行学习认证制度，实行学习奖惩制度和学习情况通报制度，大力推进学用结合制度，对学有所成的优秀人才量材使用，大胆提拔，努力营造能者上、平者让、庸者下的良好学习风气和竞争氛围，使组织成员学习有动力，摈弃满足现状、不求学习、学而无用的消极思想，看到灿烂前途的金光大道。

正如畅销教材《管理者必读12篇》所示，总裁们应该意识到，一个企业越是对新员工有着较多期望，也就越应该有独特的培训体系，而企业的培训也并非是无本之木和无源之水。在对员工进行培训的同时，如果企业不能着力将员工队伍打造成充满学习精神和意识、掌握了强大学习、讨论和进步能力的群体，企业提供再好的学习机会恐怕也难以收到实际的效果。

在松下公司中，培训和学习能力的提高已经融为一体，可以说，员工的培训过程，就是对他们学习能力予以加强提高的过程。在松下总公司，下属有八个研修所和一个高等职业学校。其中，中央社员研修所主要培训不同级别的领导干部；制造技术研修所，主要培训不同技术骨干；营业研修所针对培训营销人员；海外研修所的主要参与者则是国外工作人员；四个地区的社员研修所，分别负责企业在该地区的工作人员j松下电器高等职业训练学校的学习者，是那些刚刚从高中毕业的青年职工们。正是因为松下公司将人才的培养和学习力训练结合在一起，因此才拥有了对人才培养、团结和使用的方法。在体制加以确立之后，该企业中的企业家、专家、中层领导中，不仅有着高学历，同时还有很强的学习能力，不少人学习了一门以上的外语，并经常出国学习考察、拥有广阔的知识面，他们精明能干，期待对市场加以占领，提高企业的业绩。可以说，培训不仅作为了松下公司的常规业务而加以进行，而且成为了一种企业的文化。在这种文化下，企业的员工将能够具备越来越强的学习能力。松下公司在对人才进行培养的过程中，不仅注意培养人员的技术和经验，同时，也注重培养他们对学习的追求和健康向上的工作积极性。同时，还注意培养员工对细节的注重和对工作环境的适应感，从而让员工有充分的责任和归属感。

实际上，松下公司的人才教育，从新员工们加入公司就开展起来了。凡是新招收的员工，都需要进行长达八个月左右的教育培训，直到他们获得应有的学习能力之后，才能分配到各自工作岗位上。

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为了让事业得到迅速的发展，松下公司的人事部门还通过下列的方法帮助员工进行自我学习能力的训练：

一、自我学习申请。在松下公司，任何员工在适应工作的前提下，通过学习过程自我提升之后，都可以主动向人事部门申请调动和升迁。经过考核，才能够提拔使用，这样，员工的自我学习积极性就会大大增加。二、公司内部招聘制度。当企业内部职位出现空缺时，人事部门能够面向公司内部提出公开招聘，根据员工在平时学习过程中表现出的业绩和能力来招聘适当的人选，并不一定必须会在原有部门进行论资排辈。三、企业内部留学制度。松下公司内部的技术人员，大都能够通过自我提出申请、或者公司批准、在公司内部设立的技术或者教育训练中心学习基本或提升的知识。而公司则能够根据其本身业务的发展需要，优先对那些表现出优秀学习能力的人进行培养。四、面向海外的留学制度。企业定期派出技术人员和管理人员，到西方加任学习，通过他们学习的过程，这些员工将在欧美、亚洲等地区获得更广阔的知识和锻炼，从而迅速提高自身的学习能力。

作为企业的总裁，应该通过自身示范和实际引导，鼓励企业内部的员工加强提高自身的学习能力，并打造出学习型员工队伍。

中国企业的总裁学习松下的方向是：

一、注量对只工「软能力」的培养

总裁不仅要关注员工赚钱能力，还应当关注员工的软能力，包括人格培养、精神教育和人才培养。通过这样的方式，总裁将能够让员工一级一级地获得对公司创业动机、公司企业传统、公司使命和目标的了解，从而形成必要的向心力。

二、注重培养员工的基础能力

1、普通能力

所谓基础能力，并非是指员工自身的技术能力，而是指员工在不同岗位上都需要的普遍能力。包括员工对工作中不同事物的价值判断，对是非正误的看法，以及他们的工作习惯。

例如，总裁应该着力训练员工的细心能力，因为细心与否，看起来似乎并不是最终决定企业利润的关键性要素，但实际上，细节有时候是相当关键的，很可能会影响大局。这是因为整个市场都相互关联，如果员工无法保持充分的细心习惯，就很可能给业务带来损失，给企业造成灾难。因此，这种细心表现看起来并不重要，但实际上值得总裁的关注。

2、竞争意识

对员工的竞争意识应该加以提倡。总裁在推进企业文化时，应该充分提倡竞争意识的正面作用，从招聘到培训再到实际工作过程中，都应该有意识凸显由竞争带来的强弱差别，引起员工的足够关注，这样，员工才能因为相互之间的比较，而产生自我督促的力量。当他们拥有竞争意识之后，才能充分地发挥自身的潜力。

三、采用良好全面的人才标准激励员工

人才挑选标准，决定了人才队伍向何种方向发生变化。总裁必须意识到，企业对人才作出怎样的引导，将会导致每一个员工会如何表现。而建立良好全面的人才挑选标准，会成为员工自我行动的充分动力。因此．总裁应该更多关注员工所表现出来的道德，对员工更好地进行全面了解，然后，结合他们的现状，制定出他们能够做到但又需要足够努力的标准——无论是对其具体工作表现，还是自主管理的能力。只有这样，才能做到用道德感去约束和促进他们，同时又能够用利益和制度来推动他们的进取。

P.S.学型组织的五项要素：

1、建立愿景

（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努

学习型组织

力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 [2] 

2、团队学习

（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 [2] 

3、改变心智

（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 [2] 

4、自我超越

（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 

5、系统思考

（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

要建立学习型组织，有两种方法。一种是根据彼得·圣吉的五项修炼所述的方法，另一种是根据近年开始兴起的新一代学习型组织的原理。第一种方法前面已经有人介绍过，所以不再多讲，这里介绍一下第二种方法，即利用新一代学习型组织的方法原理，建立学习型组织。
新一代学习型组织强调通过建立有效的学习和创新机制开展创新活动。学习环就是新一代学习型组织的学习和创新机制，是学习型组织的DNA。只要在组织内种下不同主题的学习环DNA，就可以预期组织发展成为学习型组织。具体做法就是在组织内设置不同主题的多个学习环，专门从事各方面的创新活动；所有学习环组成一个学习网，这个学习网是一个柔性扁平的非正式组织，与组织原有的管理架构一起构成新的学习型组织。学习型组织就是这样建立的。
学习环是一个能够持续进行学习、改良与创新的闭环系统。学习环既是一个运作系统，也是一种组织形式。学习环的活动主体是学习小组，每个小组5-15人，学习小组定期开展学习与创新活动。学习环的活动共有四个项目，包括提出问题、学习、提出解决方案和建议、检查，四个项目依次进行，并且互为动力、互相促进。新一代学习型组织就是通过运作学习环进行学习和创新活动。新一代学习型组织理论并不强调个人和组织的修炼，认为只要建立了有效的学习和创新机制，通过长期运作这个机制，就会使组织逐渐具有学习型组织的种种特征，最终形成理想的学习型组织。

如何建立学习型组织

随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。

首先，企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的"扁平化"，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。

其次，在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。

最后，企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。

国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。

以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。