艾伦秀有多出名:哪位大哥给一份某个公司企业的竞争分析报告 哪个企业的都可以

中国企业竞争力分析报告

　　摘要：
　　报告背景：
　　1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施骤然加温，至6月24日WHO宣布北京市双解，两个月间国内经济价值链流通受到限制。流通受限依影响程度大小依次为：人流、物流、金流。

　　2、依赖人流的“实时消费行业”，如旅游、航空、餐饮、商场、会议、培训，受损最大。依赖物流顺畅的行业，如运输、生产，目前仅存在局部性影响。但是，由于中国60%以上产值依赖外销，眼前的生产活动多为2002年第四季、2003年第一季的订单，2003年第三、四季度生产活动受非典影响的幅度目前仍难以预测。其次，外销企业的原料供应链近年来已逐步本土化；本土中小供应商受非典影响的效应，加上物流成本的增加效应，二者相乘后对大型外销企业的经济影响，目前还难以预测。

　　3、中国虽已密切加入国际贸易、商业价值链，但由于管理模式、手段相对落后，多数交易依赖“人与人”的面对式谈判、交流、指导。非典对国际、国内商务人流的限制，对总体经济的影响程度，虽然没有具体的统计、估算模型，但估计会相当严重。举例而言，国外客户取消一次商务旅行，表面的经济后果仅是航空业、旅游业损失机票、酒店、消费收入，但其隐性后果可能是一笔大订单流失到第三国。

　　全文：
　　报告背景：
　　1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施骤然加温，至6月24日WHO宣布北京市双解，两个月间国内经济价值链流通受到限制。流通受限依影响程度大小依次为：人流、物流、金流。

　　2、依赖人流的“实时消费行业”，如旅游、航空、餐饮、商场、会议、培训，受损最大。依赖物流顺畅的行业，如运输、生产，目前仅存在局部性影响。但是，由于中国60%以上产值依赖外销，眼前的生产活动多为2002年第四季、2003年第一季的订单，2003年第三、四季度生产活动受非典影响的幅度目前仍难以预测。其次，外销企业的原料供应链近年来已逐步本土化；本土中小供应商受非典影响的效应，加上物流成本的增加效应，二者相乘后对大型外销企业的经济影响，目前还难以预测。

　　3、中国虽已密切加入国际贸易、商业价值链，但由于管理模式、手段相对落后，多数交易依赖“人与人”的面对式谈判、交流、指导。非典对国际、国内商务人流的限制，对总体经济的影响程度，虽然没有具体的统计、估算模型，但估计会相当严重。举例而言，国外客户取消一次商务旅行，表面的经济后果仅是航空业、旅游业损失机票、酒店、消费收入，但其隐性后果可能是一笔大订单流失到第三国。

　　分析目的
　　本报告将由以下角度分析非典对中国企业竞争力以及相应的反应对策的关系：

　　A.“非典效应”对中国企业竞争力的长期（1～3年）影响；
　　B．大、中、小型企业可能产生的有意识、无意识的反应模式；
　　C．这些反应模式可能带来的竞争力增值，或竞争力伤害；
　　D．如何通过有意识的变革，减少“非典效应”对企业竞争力的伤害，甚至利用
　　“非典效应”，实现过去难以实现的竞争力改善。

　　（A）“非典效应”对中国企业竞争力的长期（1～3年）影响：
　　1.“非典效应” 将中国的每一个企业，大至百亿的集团，小至路边的个人烟摊，加速推入了“全球化”的经济价值链。过去，国际事件如亚洲金融危机、911攻击、中东战争、洛杉机海港大罢工，其经济效应总得好几个月，甚至好几年，才会波及中国内地的中小企业；在这相对长期的扩散波及过程中，由于掺杂了无数的其他因素，令人难以区格这些事件究竟与自己有什么“直接”关系。

　　此次非典效应，使每一个自负盈亏的企业，一周之内感受到了自己利益与国际的血肉相连，其带来的心理冲击力，远远大过数年前骤然升温的网络病毒现象。

　　2. 人们开始意识到，“流通”对经济、个人利益的价值。过去，大家用来衡量自己表现的种种指标，如GDP、收入、毛利、净利、工资水平，没有一个能够反映“流通”的价值。人们把“流通”的顺畅性，视为空气存在一样的自然。

　　事实上，人流、物流、金流、信息流、经验流、知识流是国内经济体系，全球经济体系的最根本存在基础。每天，都有数百万、数千万、数亿的流通点，在支撑着我们的经济。这些流通点大至国际会议、信息系统的联结，小至一个办公室内的会议、交谈。

　　流通的规范化、效率化，是现代竞争力的根本；恰巧，这就是中国企业、中国式组织的最根本弱项。中国传统的社会、文化中，最擅长的是面对面的，单项处理（具体问题具体解决，Case by Case）的流通模式，最不擅长的就是系统性的，规范性的流通模式。

　　“非典效应”对中国企业的最大启示就是：“人流”因隔离而速度下降，所有其他的“无形流”，如决策流、信息流、知识流、经验流也就随之下降，继而所有的交易流如物流、金流也随之下降。

　　3.当然，“人流”与其他“流”之间的紧密关系存在于世界任何一个经济体系中。但是，所谓“竞争力”指的是一群竞争者之间的相对比较，而不是“谁有谁没有”的黑白比较。相对而言，中国经济对“人流”的依赖程度，远远大于西方经济体系，这现象大至国际企业交易之间的信息数据交换体系，小至一家企业的“人治”管理带来的决策失误。

　　4.中国企业的竞争力指标，甚至国家经济的竞争力指标，在非典效应下，应该警觉到传统财务指标的不足之处，充分认识各种“流通系数”才是未来中国竞争力的“罩门”所在。

　　5.就各别企业的竞争力而言，决策层应该意识到，“现金流”不过是其他“流”的综效的最终“临床表现”。

　　由于有了顺畅的人流、决策流、信息流、知识流、经验流，才会有顺畅的物流、金流，然后才会带来顺畅的现金流。

　　6.以上是中国企业竞争力的“流通观”。

　　（B）大、中、小型企业可能产生的有意识、无意识的反应模式：

　　1.在非典效应的冲击下，中国的大、中、小企业可能因为各自的行业处境，达到不同的结论，因而生出不同对未来经营管理的反应模式。

　　值得分析的是，这种种反应模式中，哪些是传统思维惯性下的模式，只能治标而不能治本；哪些是扣紧未来竞争力本质的模式，有助于企业的可持续发展。

　　2.在非典效应下，企业决策者可能产生以下的意识：
　　a）再度证明了“计划赶不上变化”
　　b）现金流储备必须增加
　　c）总体成本必须下降
　　d）人员必须精简
　　e）风险必须分散

　　3.以上的反应都没有错，恐怕全世界的企业家在遇上了同样事件时，都会加强以上意识。
　　但是，单是以上思维并不能从根本上改善中国企业的竞争力。

　　这些意识，反应在日常管理事务上，可能出现以下两套反应模式：

　　＜传统的反应模式＞

　　a)既然“计划赶不上变化”，就应该降低计划性，加强公司应变的能力。公司应变，就最需要两种人：一群头脑灵活、应变能力强的核心决策干部；一群“指哪打哪”的核心执行干部。这种传统的反应下，通常结果就是加强了公司“人治”的成份，而降低了制度的成份。

　　b)既然现金流储备必须增加，就应该扩大收入来源，增加融资来源。
　　在传统反应下，这种认识通常造成以下结果：无序的引进新产品，短期带来的现金流好处，不足以弥补中长期的管理成本增加；无序的成立新公司或转投资，瞒天过海的增加融资机会。

　　c)总体成本必须下降，最现成的方法就是降低原料成本及生产成本。在传统反应及人员的传统思维下，通常结果就是牺牲品管及加强生产过程中的“人治”手段。

　　d)人员必须精简，由于传统的组织结构为功能式的部门结构，精简人员的动作经常流于“部门”内的绩效考核，导致“部门精简X%”的百分比平均主义，或干脆因为某部门“效益低落”而大斧裁撤部门。

　　e)风险必须分散，鸡蛋不要放在同一个篮子；传统的做法是多元化投资、多元化产品。但是，绝大多数的中国企业体质薄弱，有限资源根本经不起“多元化”，冒然将国外数十亿、数百亿美元企业的“多元化”模式套用，结果可想而知。多元化产品，需要极高的市场营销、内部管理技巧，冒然进入，后果是灾难性的。

　　＜新传统的反应模式＞

　　另外一种反应模式，我们可以称之为“新传统思维”；它有别于以上所描述的传统思维，因为它具备了现代企业的“精益管理”概念。

　　以下想要提醒的是，“精益管理”是一个阶段性的价值观，它必须有配套的国家经济阶段，企业阶段条件的。

　　今天中国的有为企业，绝大多数还处于发展期，就象中国的总体经济，必须靠不断成长才能维持。而以上的思维，属于“精益管理”的范畴，最适用的情况是，当一个企业已持续发展了一段时间，有了一定的市场份额及现金流保障之后，为了企业的下一阶段腾升而做的前期准备。对于还处在发展期的企业，若冒然“精益”，可能就会扼阻了企业经营的原动力。

　　另外，精益管理不是人人可做的，它必须在具有一定经济规模的组织内实施，才会看的出长期竞争力的效益。有如电视中的冒险纪录片，必须提醒观众“此动作需要专家技巧，常人不宜仿效，后果自负”。

　　C）这些反应模式可能带来的竞争力增值，或竞争力伤害：

　　以上论述了，在非典效应下，中国企业可能产生的“传统式”及“新传统式”反应模式。现在，我们由“流通观点”来看这些反应模式对企业竞争力的影响。

　　1.首先，重复一下企业竞争力的流通观。正如市场经济的货币价值基于货币的流通范围及速度，企业竞争力的大小取决于各种“交易元素”（或广义的企业“货币”）的流通范围及速度：人流、物流、金流、信息流、知识流、经验流。

　　这些交易元素的流通，越为规范，波及范围就越广，速度就越快，竞争力就越强；反之亦然。

　　2.当今世界，种种流通当中，最具规范性、速度性的就是信息流与金流。因此，所谓的“先进”国家、“先进”企业，就是掌握了以“信息流”、“金流”为主流，领导及统御人流、物流、知识流、经验流的种种模式及技巧。

　　3.网络病毒的出现，阻碍的是信息流；生理病毒的出现，阻碍的是人流。以信息流为主流的经济体系，最怕的就是数字病毒，而以人流为主流的经济体系，最怕的就是生理病毒。

　　4.中国的企业及其经济体系由于种种传统及现实条件，目前仍很深程度的是一个依赖“人流”的型态（面对面，具体问题具体解决，Case by Case，事事需要“统一思想”等等）。因此，即使疫情同等，非典对中国企业的影响，将远大于对以信息流为主流的他国企业。

　　5.非典效应所反映出来的中国企业竞争力弱点，仅是种种可能中的一个案例，一个非常纯粹的案例。任何其他对“人流”顺畅性可能造成影响的因素，都会对中国经济价值链，企业价值链造成冲击。

　　6.与国际企业竞争，不论是在国际市场上，还是在中国市场内，中国企业欲加强其竞争力，必须将结构重心由“人流”转移至信息流、金流，继而才会对物流、知识流、经验流产生效益。然后“人流”对经济效益的抑制作用自然会得到缓和。

　　7.落实到具体企业治理、管理模式上，牵涉到以下种种层面：领导人的思维意识、战略、流程建设、组织设置，以及人力资源绩效体系结构。

　　8.由短期效益看，“传统反应”及“新传统反应”都能带来一定的竞争力提升，但是一定会进一步阻碍长期竞争力的提升。中国企业受限于体质薄弱及资源有限，往往无法想的太长期；因此，在短期竞争力、长期竞争力之间，在投资短期回报与企业长期可持续发展之间，拿准一个分寸，制定一张“变革路线图”是当今中国企业家的最大挑战。

　　D）如何通过有意识的变革，减少“非典效应”对企业竞争力的伤害，甚至利用“非典效应”，实现过去难以实现的竞争力改善：

　　“危机就是转机”这句话究竟是不是唱高调，端看企业领导人的意识与决心。在隔离期间，一个中学生可能“四体不勤”而吃成一个胖子，或沉溺于电玩，但也可能藉着这段“地球停止运转”的机会，让自己的某门学科扎下基础。结果如何，端视家长的“政策”及学生自我。

　　非典对企业的直接影响，可能再持续几个月；此次非典过后，其种种国际、国内余波，可能会以种种无法直接察觉的路径对企业效益带来冲击。

　　企业的变革要素之一，就是全体上下的危机意识。缺少这种集体意识，企业变革是不会成功的。

　　许多企业，在经济承平时期，往往得投入大量资金、精力，才能创造出一种变革的气氛。当前的非典效应，对决心变革的领导人来说，可说是“无偿”的提供了关键的变革环境与气氛。这场“免费的午餐”的机会，不会永久存在。

　　国家经济、企业效益中，有许多传统财务指标无法捕捉到的竞争力。非典带来的财务损失是巨大的，但是，如果它为中国企业带来的竞争力变革环境，能够普遍为企业领导人掌握，非典也可能正向的扭转中国经济的竞争力。