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在实践中揭开6 Sigma的奥秘
　　作者不详（转载自targettech-sh.com ） 2003年12月24日

　　“6 Sigma”是一个使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。它已成功地应用于许多世界著名的大公司企业，如GE、摩托罗拉、霍尼韦尔、索尼等。韦尔奇先生曾评价说：“6 Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”

　　为什么99.73%的合格率还不够好?

　　6 Sigma所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的,堪称独步江湖。在1970年代，产品品质如果达到2 Sigma便达到标准。80年代的品质要求提升至3 Sigma，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平。很多人觉得这个水平已非常完美了。但是：

　　99.73%的合格率等于：（0.27%不良）

　　每小时遗失20000个邮寄品

　　每天大约有15分钟饮用不安全的饮用水

　　每周5000个不正确的外科手术

　　每天在大部分主要的机场有两个或长或短的降落

　　每年有200000个错误的药方

　　每月大约有7个小时没电

　　因此，企业才会努力追求6 Sigma水平，力求使合格率达到99.99966%。

　　99%品质与6 Sigma绩效比较

　　99%目标 6 Sigma绩效
　　每寄出30万封信 错寄三千 错寄一封
　　每50万次电脑重新开机 失败4100次 失败2次
　　月底结帐每5百年 60个月帐不平 0.18个月帐不平
　　电视播出每个星期(每频道) 中断1.68小时 中断1.8秒

　　什么是6 Sigma？

　　Sigma是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。6 Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，即合格率是99.99966%。

　　6 Sigma应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性。企业可心通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率，减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而损失的成本。

　　1986年起，摩托罗拉公司拉起了学习6 Sigma的大旗，仅两年的时间就使其成为世界级质量的领先者。通用公司，在1995年6 Sigma全面启动之后的三年时间里，6 Sigma为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。可以说在今日，6 Sigma已是企业公认的产品质量、客户满意提升最有效的工具之一。

　　6 Sigma改进程序

　　DMAIC为6 Sigma的问题解决方案的专用名词，D为define(定义)，M为measurement（衡量），A为analysis(分析)，I为improvement(改善)，C为control(控制)

　　D（定义）

　　定义核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，CTQ）。理清团队章程，以及核心事业流程。

　　M（衡量）

　　确认公司或组织的目标，明确发展机会，有效定义目前的状态。收集并显示基凖数据，确认并定义管理流程或业务流程中的关键项目与过程需求，衡量目前的过程能力。

　　A（分析）

　　确认目前状态存在的真实原因，利用收集的数据探究因果关系，分析可能的核心原因，阐明问题实质。了解潜在的解决方法。

　　I（改善）

　　确认根本原因，筛选最优改善方案，预估改善的经济效益，文件化、规范化改进后的流程并具体实施。

　　C（控制）

　　对实施的改善确认其效果并提出控制计划，监控已改善项目的绩效；信息分享减低公司运作成本。研究分析进一步改善的机会或项目停止计划，研究其他潜在改善机会。

　　实施6 Sigma的成效

　　6 Sigma是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提高过程的可靠性和可预测性，并以价值为基础的一全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。6 Sigma的成功导入，以全员活动参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高客户满意度。6 Sigma的驱动要素，在于洞悉顾客之需，严格使用事实、资料和统计分析，以及全力关注业务流程的管理、改善和创新。

　　推动6 Sigma活动，你可以做到：

　　一二节约成本
　　一二提高生产力
　　一二扩大市场占有率
　　一二留住顾客
　　一二缩短周期
　　一二减少误差
　　一二改变文化
　　一二开发产品和服务
　　一二其他好处等

　　6 Sigma推行在中国

　　六西格玛诞生于摩托罗拉,采用六西格玛管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误降低99.7%。六西格玛真正名声大振，是在九十年代中后期，通用公司在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。

　　中国企业家们大多是从韦尔奇自传里接触到六西格玛概念的，他们普遍认为六西格玛将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司，1996年与开平涤纶集团合资，1998年开始推行六西格玛，2000年一年内节约费用数百万美元。由此可见，六西格玛已成为迄今为止最强有力的管理工具。

　　我们认为在公司内部推行六西格玛，首先要得到企业领导的重视。最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。由公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识六西格玛的内容，并指派一名高层管理人员负责监督、支持、推选六西格玛项目，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要推行六西格玛，让它成为公司文化重要的一环。其次需要高素质的员工及团队合作。六西格玛需要企业全员参与，着重于团队的合作，应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒。花费了巨大人力、物力、时间研究分析得来的卓越改善建议、解决方案，若得不到组织团队的共识与接受，在实施应用上打了折扣，可能完全否定了最佳解决方案的效果。当员工对改善方案与他们的关连、影响不了解、不认识、不接受时，会抗拒去实施这方案。