新疆最好的葡萄干:赞助的意义和效益有多大？

曾几何时，“标王”的桂冠让所有雄心勃勃的中国企业家热血沸腾。为了标王背后的价值，实力、野心与激情在一个天文般的广告投放数字中灿然交汇，中标者以一掷千斤的豪气博取了一份举国关注的喝彩。但是，五届三任标王的迅速覆灭，使人们惋惜其“生如昙花之悦目，死如火焰之迅忽”，同时，也预示着中国企业“速成名牌”打天下时代的终结。

　　造名是企业家永远的冲动，造名后速死的决不只有标王们，1997年彩虹集团600万元赞助柯受良“飞黄”，让一个创立仅一年多，在以往的市场调查中可以忽略不计的彩电品牌在短期内跃居国产电视品牌知名度第6位、购买意向的第5位。在“飞黄”的第二天，彩虹的股票便上了涨停板，且一连上涨4天。在“飞黄”过后的一个月，彩虹仍然是新闻界关注的话题。这出“独家赞助”的大戏，唱得可谓精彩，也应该算是个成功的造名策划。如果你以为人们知道了品牌名称，就会趋之若鹜掏钱买你的东西就完全错了。人人都知道麦当劳，但并非每一个吃快餐的都会光顾麦当劳；人人都知道本田，但不是每一个准备花2万美元买车的人要买的就是一辆本田。仅仅一年后，彩虹就黯然退出彩电市场，所谓的成名、知名度、购买意向，没有一项转化为实际的市场销售。仅仅一鸣惊人有时不能带来良好的收益，尤其是在现在，当人们的观念从名牌品牌观开始向战略品牌观转化时，成名与成功的相关性在逐渐减小。

　　追求“滚雷”效应

　　飞龙集团的姜伟在《总裁的20大失误》中，把“没有全面的市场推进节奏”作为重大失误之一。有人把体育营销比喻为制造平地惊雷，首先，企业要找一个精准的定位，稳步落地，把营销目标不折不扣地传播到目标受众。然后，最重要的是要施展“滚雷”手法，一环扣一环地制造轰动效应。而体育行销正是要以“滚雷”的节奏向市场推进。

　　体育行销，特别是IT企业的体育行销，经常不能产生直接的促销效果，但体育资源本身可以提供一个营销平台，企业必须运用整合营销手段来使用这一平台才能令其真正有价值。赞助或拥有某项资源仅仅是体育营销的开始，如果把体育营销视为“单一”的事件营销手段，以品牌曝光率及“概念炒作”为目的，通常的表现是，赞助一个热点事件，一阵热闹后就偃旗息鼓，然后再寻找新的热点。事件营销的致命之处就是短期性，如果从事件营销的角度来理解体育营销，就会导致目光短浅、近视症和资源浪费。

　　类似的错误在国内企业似乎很常见，2002年世界杯足球赛期间，把世界杯当成一种促销机会、炒作机会，当世界杯的新闻价值一消失，当大家的眼球从世界杯移开，就立刻弃之如敝履。在世界杯上最出风头的健力宝“第五季”，用3100万元的价格成为了世界杯“赛事直播独家特约播出企业”，世界杯让“第五季”的知名度飙升。但后来，“第五季”又找到了新欢——日本超人气偶像滨崎步成为“第五季”代言人。在世界杯期间大打广告的其他几家，如海王牛初乳、太极睡宝、天山雪牛奶，还有在世界杯之前就开始炒作的企业，如金六福、纳爱斯、奥克斯，现在都是该忙什么就忙什么。企业花了那么多的金钱与精力，换回的只是事件营销的效果，只留给了消费者凑热闹的感觉。

　　体育行销为企业开辟了一条新的与消费者沟通的途径和道路，而要把这条路走好，却是“功夫在诗外”。天马行空独来独往的体育赞助从来就不是成功的体育行销，要和其他沟通手段密切配合，才能获取更好效益。如果赞助的预算是1元的话，那么企业就应该为其他配合的沟通手段再加上2元～3元的预算。在1996年亚特兰大奥运会上，可口可乐实施了主题为“运动迷至上”的营销策略，耗资约6亿美元开展了包括了赞助圣火传递、建奥运模拟城、设纪念章交换中心、免费赠饮等一系列活动。在2001年，可口可乐通过对中国足球的支持和推广，又一次巩固了“运动”的可乐的称号，它全面赞助中国足球“舰队”、为世界杯外围赛定做队歌、组织球迷互动助威、赠300万元奖金激励士气、为中国队护旗、举办可口可乐中国女足南北明星争霸赛等等活动形成一阵阵的冲击波，吸引着公众的注意力。法国世界杯足球赛时，更是与球迷一道疯狂：设法国之旅大奖、选拔球童和护旗手、为巴西队加油、设“红色地带”，向球迷提供多项趣味盎然的活动。这种一环扣一环的“滚雷”手法与消费者的反复沟通，是创建品牌忠诚度的最好方式。

　　铸造品牌的“马拉松”

　　体育行销不是百米短跑，而是一场旷日持久的马拉松。IT企业的体育行销必须有一个长期目标。产品的知名度可以通过广告迅速扩大，但以知名度、信任度和美誉度三者高度统一为基础的名牌，则不是靠广告在几天之内能造出来的，而是由产品质量和口碑的相互循环实现的。在这样的循环中，产品的质量是关键。而产品的质量往往又是一个逐步改进、逐步完善的过程。所以，世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。

　　目前从事体育行销的企业，联想、明基、科建都把体育营销当做了开启陌生市场的敲门砖，这本身就是与企业的持续发展密切相关的。自身缺乏相应的产品、营销表演能力，踏上这个万众瞩目的跳板只会让企业摔得更惨。当有人对联想承担TOP计划的高额费用表示担忧时，联想高层却认为，“我们的产品，是否能够胜任大型的运动会，这里面的风险比钱的损失还要大，如果到开奥运会的时候，运动员从山上滑雪下来的时候，成绩突然没有了，那会在全世界造成非常大的笑话”。拥有国际化的品牌却没有国际化的渠道，面对这样的尴尬，联想已经开始了相关的调整，2月18日，联想公布最新组织结构，成立海外业务事业群。业内专家仍担心联想只在空中投放炸弹，地面部队则缺乏部署，最终形成声誉国际化，而行为却远未国际化的尴尬局面。在同样的问题上，明基的步伐更快。明基全球营销总部总经理王文璨对体育行销的效果充满信心：“明基共有欧洲、美洲、中国内地和亚非中东四个业务区，其中欧洲成长迅速，营业额居明基首位。在这种情况下，明基入主欧洲杯，成为其九大官方赞助商之一，其所看中的，正是2004EURO背后巨大的品牌价值提升空间”。可见，从事体育行销，这两家企业并没有关注产品的销量，关注的是企业的形象，是品牌的延伸、拓展，是能否提升自己在消费者心中的分量，是品牌能否实现质的飞跃，这是IT企业体育行销的最大特色。

　　体育行销是长期的、连贯的、一如既往的战略。全球投资体育营销而兴起的品牌都具有一定的连贯性，他们能够持续不断地进行品牌宣传和投入，绝不是心血来潮的盲目投资。它要求企业在执行体育行销计划时从战略的高度来整合资源，借助体育平台使品牌得到提升，这是一个系统工程，是一项持之以恒的过程。从这个角度讲，体育行销生来就是战略品牌策略。

可以，只要电视剧的收视率高就行，一定要签订详细的合同，把双方的权利义务关系分清楚。