2017广东徒步活动:管理者 如何扮演自己的角色

管理的综合性（上）--解读明茨伯格
亨利·明茨伯格
如果我们在掌握管理知识的过程中最难啃的骨头是管理工作本身，很可能是因为我们一直在积极地将工作进行细分，而从来没有掌握过全局。

根据传统，人们习惯把管理工作描述成领导、控制和沟通之类的独立行为，这使得管理这项综合性工作失去了偏颇。每个人一般都会被看成独立的个体，也会被看成一连串角色中的一员。本文作者介绍的这一模型就是力求在“同心圆环”的框架下，将我们目前已经掌握的管理知识综合在一起。本文的核心内容就是工作人员、工作架构及工作日程。这些内容都是围绕管理者在信息管理、人员管理和活动管理这三个层次充当的角色展开，每种角色都在企业内外部进行。为了演示该模型的用法，特别是为了理解不同的管理风格，本文采用的例子都来自作者对各行各业的管理者进行观察和访谈的结果。他最后得出结论，管理必定是一项“综合性的”工作。

汤姆·彼得斯说，好的管理者都是行动者（华尔街说，好的管理者都是“交易者”）。迈克尔·波特说，好的管理者都是思维者，而亚布拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）和沃伦·本尼斯（Warren Bennis）却说，好的管理者实际上都是领导者。但是，在本世纪大多数时间里，亨利·法约尔（Henri Fayol）和林德尔·厄威克（Lyndell Urwick）等经典的管理学家一直都认为，好的管理者主要是控制者。

管理文献中一直存在一个让人奇怪的现象，也就是说，知名学者似乎都只强调管理工作某个特定部分，绝对不涉及其他方面的内容。这些内容集中在一起也许囊括了所有内容，但是即便如此，也不能描述管理工作的全貌。

如果你翻阅更正式的文献，还能找到各种各样的任务（或角色或“能力”）列表。但是，列表不是模型（即使列表以首尾相接的圆环形式表示也是如此），所以管理这份综合性工作在具体描述方式上仍旧有点迷失了方向。如果没有这样一个模型，我们既不能适当地理解管理工作，也不能应付在设计、选择、培训和支持等方面的众多重要需求。

打个比方，如果我们在掌握管理知识的过程中最难啃的骨头是管理工作本身，很可能是因为我们一直在积极地将工作进行细分，而从来没有掌握过全局。所以，现在我们得好好思考一下管理这份综合性工作了。

几年前，我看到管理文献中出现如此众多的列表和圆环（其实也包括我自己1973年首次发表的早期管理工作研究成果）之后，就开始着手做这件事了。我觉得没必要考察管理者到底在做什么工作。过去几十年来，有大量研究成果面世，所以我以为，大家都知道管理者在做什么。我们只需要一个框架把所有内容都综合起来，如果你喜欢的话，可以把这个框架称为管理模型。为了全面地处理其各个组成部分，并考虑各个部分之间的相互影响，每项工作在人们眼里都必须是一个整体。事实上，随着论述的逐渐展开，大家会发现，我打的那个层层剥壳的比喻马上变得生动起来，因为这个模型就是采用了一系列相互作用的同心圆环的形式。

我和工作中的管理者呆在一起，目的有二，一是为了对这个模型进行检验，二是为了不断对模型进行充实，让模型能适用于各种不同的管理工作和管理风格。我与许多管理者都一起呆过，一般与一个人相处一天时间，在这一天时间里，我除了对他们进行观察之外，还会对他们进行访问，结果我没得出任何明确的结论，只是对各种各样的管理工作和管理风格有了一个初步的认识。从欧洲最大的国家卫生保健系统的首脑到“加拿大某个山顶公园”的“前线”管理者（本文通篇使用的例子让人感觉我至今已经研究了多种多样的管理者）。

本文主要是介绍这个模型，从核心的人员结构逐层向外扩展，从内到外为读者构建起管理工作的形象。将模型描述完之后，我将简要讨论一下我观察过的某些管理者的工作和风格，让读者对如何使用本模型来改善自己的工作和自己身边管理者的工作有一个基本的认识。我也会对管理工作在实践中的有效应用发表意见。本文最后将得出结论，管理工作必定是一项“综合性”的工作。

让我们从位于核心的工作人员开始。当人们开始从事一项新的管理工作时，并不是只是被迫塑造成工作要求的样子。实际上，如果我们能看清这一事实，那我们一开始就会更小心谨慎地选择管理者，然后让他们根据自身的具体情况，更加灵活地对工作进行调整。

如图1所示，每个接手某项管理工作的人都有一套价值观，到了人生这个阶段，价值观可能都相当稳定，比方说，有个人管理的无线电台会提供信息费，他同时还带来了一整套经验。一方面，他也许通过培训的磨练，从这套经验中培养出一系列技能或能力，另一方面，这套经验也为他奠定了知识基础。比方说，另一个人在警察局工作了35年，做到了警察厅厅长。这种知识当然可以直接使用，但也可以转化为一系列心理模型，管理者主要通过这些心理模型来解释周围的世界。例如，医院病房的护士长如何看待与她共事的外科医生的行为。这些特征结合在一起，在很大程度上决定了管理者对于给定工作的解决方式，即他的管理风格。风格就是一个管理者对工作要求内容的执行方法。

工作架构

给定的管理工作安排了合适的管理者之后，管理工作的核心就变成了确定一种工作架构，也就是现任管理者的管理理念。肯定地说，工作架构就是战略，甚至可能是愿景，但是工作架构也不仅仅是这些内容。如图2所示，从处于圆心的管理者向外，工作架构可以分为三个具体部分。

第一部分是目的，也就是管理者对自己的管理单位进行处理的基本内容，比方说，增加政府给医院提供的经费，或零售连锁店开更多家分店。如图2所示，围绕图中的圆环，管理者可以先创建单位，然后维持已创建单位的有效运营，根据一些新条件对这个单位进行调整，要么雄心勃勃地重新创建一个单位。打个比方，管理者可以先建立起常规途径，然后让这个单位保持正常运行，改善或改变以前建立的常规途径，甚至重新建立起新的途径。护士长的目标是让自己管理的单位平稳运行，州立卫生保健系统的首席执行官接受进行重大重组的政府命令。

目的圈之外的两个圈又进一步描述了工作架构的另两个部分——战略和结构。一个是角度，相当于彼得·德鲁克所说的“企业理论”（或者是任意管理单位的理论）。角度是一种综合管理方法，其中包括“愿景”和“文化”的概念。另一个部分是立场。与角度恰好相反，立场比较具体，更接近迈克尔·波特的战略观和许多咨询公司的结构观。这些立场考虑的是管理单位在环境中处于什么具体位置，以及该管理单位的具体工作方式，比如，生产什么产品、为什么市场提供服务、设计出什么样的结构和系统以及能够提供什么样的便利。

Alain Noel对三个小公司的工作架构和首席执行官的工作进行研究后表示，管理者都有“要处理的事务”，也有“首要事务”。工作架构描述的就是“首要事务”，而角色（稍后讨论）描述的才是“要处理的事务”。但工作架构的确也促使本模型的第一个角色，也就是我所说的“构思”的产生，也就是仔细考虑特定管理单位在特定时期的目的、角度和立场。

不同的管理者采用不同的方式来构思工作架构。换而言之，不同管理者扮演“构思”角色的风格可能存在很大的差异。首先，工作架构可能是由于外界某个人强加在管理者身上的，否则管理者可以自己设计。其次，工作架构可以相当清晰，比方说“到年底成本削减10%”；也可以相当模糊，比方说“把这个地方管好”。如图2管理工作架构的圆模型所示，管理工作架构类似一种吸引四周行为的磁石。只要这个架构十分清晰，就能把这些行为紧紧地束缚在它周围。但是如果这个架构相当模糊，那么考虑的各种不同的问题，涉及的各种不同的活动都可能会向四面八方发散。近年来，越来越多的人在进行战略思考时需要清晰的“愿景”，大概就是这个原因吧。

如表1所示，这两个维度一共可以产生构思工作架构的四种风格。管理者主动设计出来的但相当模糊的架构虽然给管理者相当大的行动自由度，但是却没有什么真正的指导意义。管理风格可能有点像机会主义，比如说一位卫生保健管理者使用各种可能的方式将自己的单位管理得井井有条。但是如果管理者被迫接受一个模糊的架构（例如“向员工授权”），那对管理者没有什么实质性的帮助，而且还会引致一种被动的管理风格（当然，这个管理者自己将工作架构逐渐明确的情况除外）。如果管理者选择一个清晰的工作架构，一般就会形成一种确定的、有时称为“高瞻远瞩的”管理风格。例如，某个时尚博物馆的负责人认为自己扮演着保护国家遗产的角色。但如果管理者被迫接受清晰的工作架构，那么他可能形成一种驱动型管理风格，努力遵照政府的意图行事的国家医疗系统的首席执行官就是绝佳的例子。

工作的日程安排

假如有一个人按照特定的工作架构从事特定的管理工作，就会出现这种工作如何通过具体的活动形式表示出来的问题。这主要是通过工作日程安排和相关的日程安排角色来实现，这些已经在管理文献中引起了相当的重视，比如，约翰·科特（John Kotter）的实证研究工作就是围绕这方面展开的。这里主要从两个方面考虑日程安排，我们还是用同心圆环表示，如图3所示，内环的安排宽泛一些，外环的安排具体一些。

首先，工作架构显然是一系列当前要考虑的问题，事实上，管理者关心的任何问题都会被分成多个可以控制的单位，汤姆·彼得斯喜欢把这些控制单位称为“Chunk”。你可以随便找个管理者问问他们的工作进行得如何，他们的第一反应几乎必然都是他们最关心的“问题”，这些事情都是当务之急，比如，博物馆向公众开放，建立一个最先进的衣物存储室等。你也可以看看会议议程，你同样也会发现一连串需要考虑的问题（而不是决策）。事实上，这些问题就是将安排好的工作日程付诸实施（当然也可以加入新的议题来改变日程安排）。

我们现在发现，工作架构越清晰，问题越需要全面地解决，问题可能也更容易解决，因为模糊的工作架构才会产生组织中“希望完成的工作”无法完成的现象。有时，工作架构可能相当清晰，问题也都相当紧密地整合在一起，因此他们都可以归结为Noel所谓的“Magnificent Obsession”。事实上，管理者关心的所有问题都是围绕一个核心问题展开的，比如说，强行要求国家卫生保健系统实施那些变革，或者将零售连锁店进行扩充。

其次，采用更加具体的日程安排，也就是按天对管理时间进行具体安排，工作架构和问题会更加清楚。这一部分还包括设置各个议题的优先顺序，不过不太明显。安排时间和议题的优先顺序显然是所有管理者最关心的问题。但事实上，这种安排本身会占用一大部分的管理时间。因此，这些问题也引起了学界相当多的关注，比方说，“时间管理”方面的课程就有不少。

如果我们把具有用日程安排（也就是我们目前讨论的所有圆环）清晰表示的工作架构的工作人员当成管理工作的核心，那么我下面将要讨论这个核心所处的工作环境。

如图4所示，我们用围绕核心的线条表示工作环境。到现在为止，我没有受到什么约束地一直使用“单位”这个词，更具体地说，管理者的定义就是对于某个组织单位能行使正式的权力，首席执行官管理的组织单位就是整个组织，而管理层级中的某个管理者管理组织单位的则是某个事业部、某部门或分支机构等等。所以工作环境可以分为三个部分，如图4所示，分别是管理单位内部、组织内部、单位外部。

单位内部指的就是管理单位，位于图4中管理者的下方，表示管理者对其员工和活动行使正式权力的区域，例如，对于医院的护士长来说，单位内部就是医院的病房。而组织内部位于图4中管理者的右部，指的是整个组织中该管理者没有正式权力进行管理但又必须与之合作的其他区域，包括组织中的其他成员或单位。例如，对于护士长来说，组织内部就是医生、厨房、理疗医生等等。（当然，对于首席执行官来说，单位内部和组织内部没什么区别：他对于整个组织都能行使正式权力。）而单位外部指的是，管理者必须与之合作但又不正式地属于组织范围的那部分工作环境，例如对于护士长来说，病人家属、某些病人分配的长期医护机构以及医护协会等等。进行这种区分（为了便于讨论，我们主要是指单位内部和单位外部的区分）是非常重要的，因为许多管理工作显然直接针对本单位内部进行，管理者要对它正式负责，在各种边界条件下，管理者即使没有正式的职责也必须采取相应的行动。

管理的三个层次

我们现在开始讨论管理者为了完成自己的职责而采取的实际行为。换而言之，我们现在从核心部分的构思和日程安排这两种主要依靠大脑扮演的角色，转而讨论完成任务的有形角色。我设计这个模型的目的是让大家能全面地考察管理工作。这个模型的核心在于，在单元内外部，从三个连续的层次完整地扮演上面提到的每种角色。如图5所示，我们用同心圆环表示（由内向外，工作内容越来越具体）。

从外（或具体层）向内，管理者可以直接对活动进行管理，他们也可以对员工进行管理，鼓励他们采取必要的行动，他们还可以进行信息管理，影响员工采取必要的行动。换而言之，管理活动以及任何组织单位正常运作的最终目标，就是采取必要的行动，行动可以直接进行管理，也可以间接地通过员工进行管理，甚至更加间接地通过信息管理影响员工从而对行动进行管理。因此，管理者可以选择对任何一个层次进行干预，但是管理者一旦插手干预任何一个层次的工作，他/她就必须把剩余两个层次的工作全部处理好。

我们稍后就会发现，特定的管理者喜欢干预哪个层次，在很大程度上决定了他采取什么样的管理风格。所以我们特别要区分 “行动者”、“领导者”和“行政管理者”，行动者一般喜欢直接采取行动，“领导者”倾向于通过员工进行管理，而“行政管理者”则喜欢通过信息进行管理。

接下来，我们将从角色的角度来探讨管理者的行为，每种角色与给定的层次有关，而且直接针对单位内部或外部（或内外部）进行。我们从内部信息环最抽象的角色开始探讨，依次向更具体的角色靠拢。

在介绍这些角色的过程中，我觉得有必要强调的是，所有管理的工作核心就是执行我们介绍的所有这些角色。不同管理者的风格当然会有所不同，但是差别不在于这些角色的执行是否到位，而在于管理者倾向于扮演什么角色，以及这些角色的具体执行过程。我介绍的这个角色层次模型直接针对管理单位的内外部进行，所以为我们理解不同的管理风格以及不同的管理工作环境打下坚实的基础。（本文由作者授权刊载，因篇幅所限略有删改。詹正茂翻译。）

管理的综合性（下）--解读明茨伯格
亨利·明茨伯格
管理者既围绕整个环进行交流，也围绕整个环执行任务。

根据传统，人们习惯把管理工作描述成领导、控制和沟通之类的独立行为，这使得管理这项综合性工作有失偏颇。每个人一般都会被看成独立的个体，也会被看成一连串角色中的一员。本文作者介绍的这一模型就是力求在“同心圆环”的框架下，将我们目前已经掌握的管理知识综合在一起。本文的核心内容就是工作人员、工作架构及工作日程。这些内容都是围绕管理者在信息管理、人员管理和活动管理这三个层次充当的角色展开，每种角色都在企业内外部进行。为了演示该模型的用法，特别是为了理解不同的管理风格，本文采用的例子都来自作者对各行各业的管理者进行观察和访谈的结果。他最后得出结论，管理必定是一项“综合性的”工作。

行动管理

如果管理者可以被动地通过信息进行管理，或者主动地通过人员进行管理，那么他们也可以通过亲自直接参与行动来主动进行有益的管理。20世纪以来，管理领域关注的重点由控制转到领导，又转到了战略构思。尽管这些似乎掩盖了行动管理的重要性，但事实上，通过直接参与行动来进行管理一直是人们对管理工作的一种根深蒂固的看法。不过，伦纳德·塞尔斯（Leonard Sayles）从他1964年的书开始，一直到1993年出版的《劳动型领导者》（The Working Leader），始终毫不动摇地坚持这个观点。他认为，管理者一定是管理单位内行动的焦点。根据他的理论，管理者的直接参与必定比领导型拉力和控制型推力更重要。

我把这种管理者的直接参与称为执行角色。但是，如果我们要用“执行”这个管理学的流行术语，就必须先说清楚，管理者实际上几乎什么事都不做。他们的工作几乎完全就是说和听，当然还有观察和“体会”。（顺便解释一下，文章中模型的核心画的是管理者的头部，而不是整个身体，就是因为这个原因。）

因此，“执行”这个词的大概含义更接近行动层，距离行动层仅一层之遥。管理执行者直接对行动的执行情况进行管理，而不是间接地通过人员管理或信息处理来进行管理。事实上，“执行者”就是完成工作的人。从前面介绍过的决策层面来说，处于行动层的管理者不但要决策，还要诊断和设计，要完全参与到具体行动的管理之中。我曾与一家小型零售连锁店的负责人一起呆了一天，看到各色人群来来往往，大多数都是与商店发展或运营有关的人员，他们来的目的都是想得到下一步行动的具体指导意见。这个管理者显然不是在授权，而是在循序渐进地对具体的开发项目进行管理。

管理者要围绕整个环进行交流，同样，管理者也要围绕整个环“执行”任务。他们在本单位内进行项目管理，解决实际问题或者救火;他们与外部人员“做交易”和磋商协议。我们下面来一一讨论。

内部执行的对象是项目和问题。这并不是说项目与问题无关，也不是说项目和问题都是绝对的内部事务。而是说，大部分“执行”工作与单位本身的主动和被动变革有关。管理者支持变革，以便为自己的单位发掘机会，他们往往通过“直接”参与的方式来处理本单位的问题和危机。

以控制者的身份做决策和以执行者的身份做决策的差异实际上在于，坐在经理办公室里将自己对某些问题的判断传达下去，与走出办公室、从开始的识别问题一直到最终解决问题全程积极关注某个问题的解决这两者之间的差异。这种管理者是真正的设计者，不过不是抽象的战略或通用结构的设计者，而是有形的变革项目的设计者。事实表明，各个层级的管理者一般同时要对许多这类项目负责，首席执行官要负责的项目甚至可能达到好几十个。因此，“项目管理”这个词现在这么流行也就不足为奇了。

管理者内部“执行”的对象还包括另外两个方面。一方面，他们有时会代替其他人执行本单位的一些常规工作，另一方面，有些管理者在成为管理者之后，还会继续做一些常规工作。例如，护士长还会继续探视病人。执行本身可以看成与管理无关的工作，但是做实际工作的理由往往与管理工作十分相关。这可能是与本单位的工作“保持联系”、找出本单位问题的一种有效方法，此时，管理者的“沟通”角色就要发挥作用了。做实际工作有时也是为了表示自己想与本单位的其他人员一起工作，这个时候，管理者的“创建文化”角色和“领导”角色就要发挥作用了。

外部执行一般以交易和谈判的形式出现。我再强调一次，交易和谈判是一个事物的正反两面，因为管理者谈判的目的就是“做交易”，而且一旦交易完成，也要进行谈判。有大量证据表明，谈判与交易在管理工作中具有无可比拟的重要性。我观察到的最突出的一个例子就是电影公司的管理董事，他一天要就很多复杂的交易进行多次磋商。电影公司规模比较小，做交易是这个管理董事的主要工作之一。在一些规模较大的公司，高级经理可能需要各种专业谈判者为他们提供支持（例如，签合同需要律师，劳工谈判需要劳动管理专家等等）。但是，有了这些辅助人员并不代表他们就可以脱身，他们还要花相当多的时间亲自进行谈判，尤其是关键时刻。毕竟只有他们才有权力使用本单位的资源，只有他们才是单位战略的理性中心、单位信息的神经中枢和单位活动的能量中心。因此，行动层与人员层联系在一起，人员层又与信息层相连，从而将整个框架联系在一起。

成熟的管理工作

本文开篇便指出，最著名的管理学家似乎都只强调管理工作的某一个方面，比如汤姆·彼得斯的“执行”、迈克尔·波特的“构想”、亚布拉罕·塞茨尼克和沃伦·本尼斯的“领导”以及传统管理学家的“控制”等等。现在大家可能都明白，为什么他们可能都错了：因为只关注其中任何一个人的意见一定会使实际的管理工作有失偏颇。失去平衡的管理工作就像共振中失去平衡的轮胎，很容易失去控制。所以，把管理工作的所有要素在一张综合图上表示出来非常重要，如图8所示，这样人们只要看一下，就能记得一项工作是由这些不可分割的要素组成。

你如果接受汤姆·彼得斯的观点——“不要想，我赞成执行”，那就缺乏一个将管理工作在核心处固定起来的坚固框架，管理工作就会像发生离心式爆炸一样四散开来。而如果接受迈克尔·波特相反论调的精神——最重要的是框架的概念、尤其是战略定位的概念，那结果也好不到哪儿去，因为这样一来，管理工作全部在脑部闭合地发生内聚式爆炸，不能与外部行动形成有形的联系。思考很沉重，可能会压垮任职者的意志，而行动则相对比较轻松，不大可能将管理者完全固定住。所以，只有两者结合起来，才能实现有效管理的典型特征——平衡。

太注重领导的管理工作可能会变得空无实物——无目标、无框架、无行动，而如果过于关注建立关系，又可能使工作脱离内在根基。只注重沟通或只注重构想的管理者绝对无法完成任何任务，而只注重“执行”的管理者最后能独立完成任务。当然，大家都知道，认为管理工作以组织控制为核心的管理者最终会出现什么情况。我们如果再加上思考角色，就可以得到一个“思考－联系－领导－执行”模型。有些人可能这样理解这个模型：“嗯，管理就是通过执行来进行的一种思考和领导方式。”

所以，管理者进行的一定是一种成熟的工作。可以肯定的是，不同的角色在一定程度上可以相互替代，但更重要的是，不同角色可以相互补充。

实际上，尽管我们可以抽象地把管理工作的各个要素一一分开，但这些要素不能用实际行动真正分开。换而言之，为了设计、选择、培训和支持的目的，区分各个要素非常有效甚至很有必要。但管理工作不可能由一系列独立的部分来完成。我们知道，核心就像一种将其余部分紧紧吸附在一起的磁石，而沟通环是允许在内部思考层和外部行为层之间进行信息流动的隔离膜，这个隔离膜本身还有将人员和行动紧密联系在一起的作用。

事实上，管理工作最有意思的地方可能就落在管理工作各个组成要素的边界上。例如，英特尔公司的总裁安德鲁·格鲁夫喜欢把自己的工作形容成“轻轻推动”，这个词可以说把控制、领导和执行完美地结合在一起了。这个词表示没有什么侵略性的推动别人的实际行动。纯粹的执行也是这样，而且不会给人一种冷淡的感觉。纯粹的控制也是，而且给人一种领导的感觉。内部与外部、思考与行为以及沟通与控制之间的边界都十分类似。

努力在外面“做”而在内部不“做”的管理者势必会让自己身陷囹圄。你只要看看那些“做完交易”、收购了其他公司之后就把具体事务扔给别人来执行的那些首席执行官，就会明白这个道理了。同样，不思考行动框架就领导大家采取行动没有多大意义，只构想却不领导人们采取行动也同样没有什么意义。管理工作可以由一个小团队进行，但是团队成员必须紧密地团结在一起（特别是要团结在沟通环周围）才能作为单个实体发挥作用。

我前面提到过，尽管我们可以把领导看成一些具体行动，但是领导一般几乎将所有管理工作都融合在一起，沟通、构想和日程安排也是这样。同样，就像构想这一核心角色不能脱离执行这种表面角色一样，控制、领导和执行的内部角色也不能脱离建立社会关系和执行的外部角色。事实上，在极端情况下，这些角色都是彼此之间相互渗透的。例如，我们一直把领导和控制描述成内部角色，建立社会关系是外部角色，但是一个对外部人员具有相当影响力的管理者可能对他进行领导或者直接进行控制，而当员工开始充当自由人而不接受管理者的领导时，管理者可能不得不以建立关系者而不是领导者的身份与员工建立关系。

管理风格

把组成管理工作的各个要素描述成可以相互结合成一个完整的东西，并不意味着所有管理者不分重点地完成所有工作。根据特定工作的需求和现任管理者的特性，管理工作的确存在差异。结果是，不同的管理者会以不同的方式强调不同的重点。荒谬的是，要理解这一点，最佳的方法恰恰是建立管理者共同工作的一个系统框架。因此，我使用图8所